Tanto Lean como OKR son viejos conocidos. Son términos que, si te dedicas al desarrollo de software, te sonarán o habrás trabajado con ellos en mayor o menor medida y, en principio, no tienen que ver el uno con el otro ¿no? ¿o sí? ¿Es posible combinar Lean OKR para conseguir lo mejor de cada mundo? Vamos a analizar cómo se pueden llegar a complementar y si vale la pena la combinación.
¿Qué es un OKR?
Un OKR (Objective Key Result) es una estrategia de gestión para definir y conseguir objetivos claves para la organización. La principal fortaleza de esta estrategia es que define no sólo el objetivo, sino también cómo se va a medir que se haya conseguido (o cómo de cerca/lejos nos hemos quedado). El poder de un OKR es cuando está conectado a otros OKRs de otras áreas, persiguiendo todos un objetivo común, alineadas, remando todos en la misma dirección.
Problemas al usar OKR
Entonces, ¿qué falla al usar OKR? Algunos problemas que nos encontramos a la hora de usar OKR son los siguientes:
– Cambio de mentalidad: No todo el mundo está acostumbrado a trabajar por objetivos y, menos aún, objetivos de alto nivel colaborando con otros equipos y áreas que no son los nuestros.
– Un OKR es medible, el problema es que cuando medimos, para comprobar el resultado, ya es tarde. Ya no hemos cumplido y no se ha conseguido el objetivo. No hay margen de maniobra. Se produce lo que se conoce como efecto tsunami, sólo se ve la ola al llegar a la costa. Sólo vemos el resultado al final del periodo.
– Demasiada ambición. Por supuesto que unos objetivos deben ser ambiciosos y que supongan un verdadero reto. Pero podemos caer en el antipatrón de definir demasiados OKRs, generalmente al inicio del año, o al inicio de cada trimestre.
Para conocer más sobre Lean puedes leer en esta entrada https://profile.es/blog/lean-valores-y-herramientas/ con especial énfasis en el apartado de Value Stream Management, técnica que nos ayuda también a identificar desperdicios.
¿Cómo combinamos Lean y OKR?
Una mala definición de OKRs puede generar un alto nivel de caos organizativo y pérdida de foco (cuando es todo lo contrario lo que se pretende) creando así mucho desperdicio. Y recordemos que Lean es enemigo del desperdicio. Lean viene a complementar a OKR en aquellos puntos donde el sistema puede fallar.
Lean OKR nos propone, para evitar ese efecto tsunami del que hablábamos antes, una medición temprana y constante y ¿cómo conseguimos esto? con entregas pequeñas y frecuentes. La frecuencia de despliegue (Deployment Frequency) es una métrica de DevOps que podemos encontrar como uno de los pilares de las métricas DORA. Que a su vez está relacionado con la definición de historias de usuarios pequeñas y entregables. Todo el sistema está conectado. Si se definen historias de usuarios pequeñas y entregables (a usuario final), podremos medir constantemente cuánto de cerca o lejos estamos de nuestros OKR y, sobre todo, con margen suficiente para modificarlos si fuera necesario.
También, para disminuir incertidumbre a la hora de conseguir nuestros objetivos, cuando se definan los objetivos de Sprints, estos pueden ir ligados a conseguir progresos sobre diferentes OKRs, así tras cada Sprint, podremos medir el grado de avance.
¿Cuándo revisar mis OKRs?
No hay una bala de plata para esta pregunta, lo importante es marcar una cadencia y adaptar la frecuencia de estas revisiones al periodo definido en nuestros OKRs. Por ejemplo, si el OKR es trimestral, podemos realizar revisiones cada dos semanas. O si es anual, revisiones mensuales. También podemos adaptar esta cadencia a la duración de los Sprints de los equipos implicados
¿Cómo realizamos estas revisiones periódicas en Lean OKR?
Estos son los puntos mínimos que deberían ocurrir en esta revisión:
– Punto de situación: ¿Qué grado de avance tenemos en los diferentes OKRs? ¿Vamos a llegar al objetivo marcado? Para ello, en nuestro OKR tendremos que haber definido bien cómo medir y así poder hacer predicciones
– Riesgos: ¿Identificamos algún OKR bloqueado o que peligre? ¿Qué acciones podemos tomar para mitigar el riesgo? Esta información puede venir directamente por ejemplo de los objetivos de Sprints si se están consiguiendo o no.
– Priorización: Quizás el contexto y condiciones cuando arrancamos con la primera definición de los OKRs han cambiado y como cualquier buen Product Owner, debemos priorizar unos OKRs por delante de otros, según la situación.
– Reducir alcance: Si llega un punto en que sabemos que no vamos a llegar a un OKR, podemos hablar de dividir OKRs y gestionar la parte menos prioritaria para otro periodo, sacar otro OKR, etc. Relacionado con esto, también podemos solventar una mala definición de un OKR, ya que se podrá detectar rápidamente y modificar.
Conclusión
Lean es el perfecto complemento para aquellas organizaciones que ya estén o empiecen a usar OKRs. Permitirá con muy poco esfuerzo eficientar la gestión de objetivos y así poner más el foco en la ejecución de la estrategia.
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