Hace más de 20 años que se publicó el Manifesto Agile. Por el camino, muchos de nosotros hemos aprendido que usar Scrum por doquier no soluciona todos los problemas. Llega un punto que Agile va más allá de los equipos, que necesita escalar. Muchos son los frameworks de escalado que podemos encontrar en el mercado (SAFe, LeSS o Nexus son algunos de los más conocidos) que, en mi humilde opinión, ninguno ha demostrado funcionar mejor que otro. Pero sí me atrevería a concluir que ninguno termina de solucionar el problema raíz de cómo escalar Agile. Klaus Leopold, el creador de Flight Levels, identifica 4 problemas comunes que sufren las organizaciones cuando pasan por un proceso de transformación Agile.
Problemas comunes en la transformación Agile
1. Comenzar la transformación con cambios de estructuras: muchas organizaciones empiezan este camino haciendo cambios drásticos en sus actuales estructuras (como eliminar capas de mando intermedias ya que los equipos deberían ser autogestionados). Al final lo que se consigue es generar un sentimiento de caos que recorre por todos los equipos.
2. No existe una gestión eficiente de la cadena de valor end to end: ¿cuantas empresas sólo aplican los principios ágiles en el departamento de IT?¿vale eso realmente para algo? La experiencia nos dice que no. Notaremos alguna mejoría pero mientras no se tenga un visión completa del proceso, no podremos realizar cambios de calado
3. Tampoco existe una gestión estratégica del portfolio: posiblemente exista una estrategia sobre el abanico de proyectos y productos a desarrollar, pero a menudo inflexible. Además, conectando con el punto anterior, cada proyecto tiene vida propia sin pertenecer a un «todo», lo que puede llevar a no estar alineados de cara a objetivos
4. No existe verdadera interacción ágil entre equipos: recordemos el primer valor del manifiesto (interacciones y personas por delante de procesos). Puede que cada equipo funcione bajo el paraguas de la agilidad pero ¿qué hacer si tuviera objetivos compartidos con otros equipos?
¿Qué es Flight Levels?
Para paliar estos problemas, Klaus Leopold, nos trae Flight Levels. Flight Levels aboga por la transparencia, por un sistema donde se visualice cómo conectan los objetivos estratégicos para la empresa con las actividades diarias de los equipos, asegurando que todos remamos en la misma dirección. Al existir esta conexión y poderla cuantificar, podremos aplicar un límite al número de iniciativas en vuelo, acorde a nuestra capacidad, consiguiendo así un escenario con menos incertidumbre de cara a conseguir nuestros objetivos.
¿Y cómo lo conseguimos? Definiendo tres niveles de Flight Level. Pero antes que eso, ¿qué entendemos por flight level?
En el mundo de la aviación el nivel de vuelo es la altitud de un avión y se usa para asegurar la distancia con otros aviones. Entonces, si el nivel de vuelo es bajo verás todos los detalles de la superficie de la tierra. Pero si tu nivel de vuelo es muy alto, no verás estos detalles, pero sí tendrás una foto más global de todo lo que te rodea. Vamos a ver como Klaus define los tres niveles que necesita una organización:
Niveles en Flight Levels que necesita una organización
Nivel 1 – Operaciones
El nivel uno es donde ocurre la magia. Donde ocurre el delivery. En este nivel se encuentran los equipos que ejecutan el trabajo en el día a día. Suelen ser equipos altamente familiarizados con metodologías ágiles. Estos equipos suelen ser (o deberían ser) cross-funcionales. Dentro de una misma unidad tendríamos perfiles con tecnología backend y frontend, pero también diseñadores, maquetadores o testers trabajando conjuntamente en productos o features pequeñas.
Además, la búsqueda de mejora continua en sus propios procesos es parte de su trabajo, por ejemplo, realizando retrospectivas. Sin embargo una de las dificultades que se encuentran al intentar mejorar, es que identifican puntos que están fuera de su alcance, que pueden afectar a otros departamentos o incluso a procesos claves dentro de la organización. La conexión con el nivel de vuelo 2 puede ayudar a dar visibilidad a estos problemas.
Nivel 2 – Coordinación
Si tuviéramos que resumir qué ocurre en este nivel sería asegurar que cada equipo está haciendo el trabajo correcto en el momento correcto (¿nos suena a un valor agile verdad? «Doing the right thing«). Esta capa es responsable de asegurar que los equipos correspondientes trabajan de la mano para seguir la estrategia acordada.
En este nivel, la gestión de riesgos e impedimentos debe ser perfecta. Gracias a la visibilidad que tenemos del nivel 1, podremos identificar cuellos de botella antes de que supongan un problema o incluso adelantarnos a una posible dependencia entre equipos que pueda hacer que desperdiciemos trabajo (recordamos el concepto Waste de Lean) o incluso llegue a paralizar una iniciativa completa. La optimización de la comunicación y el flujo de trabajo entre equipos y que vaya acorde a la estrategia definida es responsabilidad de este nivel.
Nivel 3 – Estrategia
No es normal que una organización trabaje sólo en un proyecto o en un producto. Suelen tener una gran cartera (a la que llamamos portfolio) de productos y proyectos en curso y de iniciativas estratégicas para el futuro. El nivel tres de Flight Level se encarga exactamente de la gestión de este portfolio.
¿Es lo de siempre no? No, ahora se potencia que todas las iniciativas (en progreso y las que estén en cartera) tengan un propósito y unos objetivos claros, y se vea reflejado en un Board de trabajo (podríamos llamarlo Board Estratégico). Esto ayudará a entender la dirección en la que vamos y si hubiera alguna discordancia o si hemos tomado alguna decisión errónea que penaliza entre iniciativas. Además esta visión global, nos obligará a hacer competir diferentes iniciativas (ya que el ritmo lo marca el nivel uno) y con ello discusiones que nos ayudarán a conseguir una mayor alineación a todos los niveles.
En futuros posts hablaremos de cómo implementar Flight Levels en tu organización y las ventajas y contras que esto tiene.
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